Abstract

Die Universitätsbibliothek Zürich (UB) ist 2022 mit einer an den geographisch verteilten Fachbereichen orientierten Organisationsform gestartet. In diesem Aufsatz befassen wir uns mit den Erkenntnissen aus zweieinhalb Jahren Betrieb und zeigen auf, mit welchen Herausforderungen die UB Zürich zu kämpfen hat und wie wir diesen in den nächsten Jahren begegnen wollen.1

The University Library Zurich (UB) started in 2022 with an organizational form based on the geographically distributed departments. In this article, we look at the lessons learned from two and a half years of operation and highlight the challenges facing the University Library Zurich and how we intend to tackle them in the coming years.

Ausgangslage

Am 1.1.2022 nahm die Universitätsbibliothek (UB) Zürich ihren Betrieb auf. In einem mehrjährigen Projekt wurde ihr Aufbau geplant und umgesetzt. Konkret wurden die bisher weitgehend selbständigen Fakultäts- und Institutsbibliotheken sowie die Hauptbibliothek zu einer neuen Organisation zusammengeführt. Sämtliche Ressourcen (Personal, Raum, Finanzen) wurden an die neue UB übertragen und in Service Level Agreements mit den Fakultäten dokumentiert. Aus einem komplexen mehrschichtigen Gebilde wurde ein einschichtiges Bibliothekssystem geschaffen. Die Organisationsstruktur der UB wurde ebenfalls im Rahmen des Projekts Aufbau der Universitätsbibliothek (AUB) definiert. Im Kern wurden fachlich und geografisch ausgerichtete „Bereiche“ eingerichtet, die möglichst identisch jeweils aus einem Team Mediendienste (MD), einem Team Nutzendendienste (ND) sowie einem Team Liaison Librarians (LL) bestehen. Dabei ist es auch im Alltag noch immer relevant, dass diese Bereiche eine sehr unterschiedliche Entstehungsgeschichte haben: Die Bereiche Medizin, Naturwissenschaften und Recht waren bereits eine Einheit im alten System und kamen weitgehend unverändert unter das Dach der UB. Die Bereiche Geschichte/Kultur/Theologie, Philologien/Wirtschaft und Sozialwissenschaften jedoch entstanden aus der Zusammenführung vieler kleiner und mittlerer Institutsbibliotheken. Ihre Mitarbeitenden durchliefen einen sehr grundlegenden Veränderungsprozess, in dem sie einvernehmlich eine neue Funktion in der neuen UB übernahmen. Zusätzlich wurden die zentralen, übergreifenden Einheiten E-Media, E-Services und Open Science Services mehr oder weniger von der Hauptbibliothek übernommen. Neu gegründet wurde die Abteilung Innovation und Kommunikation. Der Stab wurde personell aufgestockt.

Für die UB-übergreifende Koordination ist das „Netzwerk“ zuständig, das primär aus den sogenannten Querschnittsfunktionen ND und MD, der Koordination der Informationskompetenz und der Gruppe der OA-Expert:innen2 besteht. Auch die berufliche Grundbildung (Berufslehre I+D, entspricht dem FaMi in Deutschland) wird von einer Stelle für die gesamte UB koordiniert.

Ebenfalls wichtig ist die strategische und enge Zusammenarbeit mit der Zentralbibliothek (ZB) Zürich, die weiterhin als rechtlich eigenständige Institution ihren Auftrag als Stadt-, Kantons- und Universitätsbibliothek erfüllt. Diese Zusammenarbeit umfasst gemeinsame Organisationseinheiten (zum Beispiel die Bibliotheksinformatik der ZB mit Mitarbeitenden der UB oder die Open Science Services der UB mit Mitarbeitenden der ZB) und gemischte Teams. So bilden in den Geistes- und Sozialwissenschaften jeweils die Liaison Librarians der UB und der ZB idealerweise ein Tandem, das sich gemeinsam um die Belange bestimmter Fächer kümmert. Enge Zusammenarbeit gibt es auch in der Weiterbildung, Kommunikation, Innovation, Grundbildung und bei den Nutzendendiensten. Historisch gewachsen ist die Aufteilung der Zuständigkeit bei den E-Medien: die UB kümmert sich um die Lizenzierung in den Bereichen Medizin und Naturwissenschaften, die ZB um die Geistes- und Sozialwissenschaften.

Zwischenfazit nach 2.5 Jahren

So viel zur Ausgangslage – in der Realität ist natürlich alles viel komplexer und weniger klar definiert. Nach 2.5 Jahren Betrieb der UB lässt sich folgendes Zwischenfazit ziehen:

Die UB funktioniert – mal besser, mal schlechter. Die 2023 durchgeführte grosse Nutzer:innenbefragung hat durchaus positive Ergebnisse gezeigt, doch wir sehen intern weiterhin einigen Verbesserungsbedarf. Wir konstatieren, dass sich die Bereiche konsolidiert haben. Der Fokus liegt hier auf den lokalen Standorten und den Disziplinen – mit zum Teil sehr unterschiedlichen Bedarfen bezüglich den Bibliotheksdienstleistungen. Wir stellen auch fest, dass sich die Mitarbeitenden nun stark mit den Bereichen identifizieren, was aus Sicht der Geschäftsleitung die Gefahr eines gewissen „Gärtchendenkens“ birgt. Die Harmonisierung der Aufgaben über die Querschnittsfunktionen ist eine ständige Herausforderung. Aktuell zeigt die Erfahrung eines gemeinsamen Workshops mit den Mitarbeitenden der Nutzendendienste aller Bereiche, dass solche Aktivitäten die Zusammenarbeit erleichtern und die Gesamtperspektive stärken. Weiter lässt sich festhalten, dass Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten oft ungeklärt sind. Es gibt zwar intern publizierte Grundsätze der Zusammenarbeit mit einer Definition der Aufgaben und Zuständigkeiten der verschiedenen Gruppen und Gremien – aber im Alltag ergeben sich oft Unklarheiten und Doppelspurigkeiten. Die dezentrale Struktur hat aus Sicht der Direktion den Nachteil, dass sie eine Neuverteilung der Ressourcen behindert. Dies betrifft vor allem die grundsätzlich knappen Personalressourcen. Wenn in einem kleinen Team jemand ausfällt, muss diese Lücke meist umgehend geschlossen werden. In grösseren Einheiten liesse sich dies vermutlich besser auffangen.

Zu diesen Schlüssen kam die Geschäftsleitung der UB an einer Klausur im November 2023. Auf der Grundlage einer Retrospektive wurde ein Veränderungsbedarf gesehen: Die UB muss sich weiter wandeln, um den aktuellen und künftigen Herausforderungen besser begegnen zu können. Es wurden mehrere Handlungsfelder bestimmt und zudem der Start zum Projekt „UB Transformation“ beschlossen. Konkret wurde ein Transformationsteam gebildet, das eine sogenannte Change-Story entwickeln sollte.3 Diese Change-Story sollte die Begründung für die Transformation erklären und dazu dienen, die Mitarbeitenden ins Boot zu holen. In einem ersten Schritt ging es also darum zu begründen, weshalb sich die UB nach der grossen Reorganisation direkt in eine Phase der Transformation begeben sollte.

Treibende Kräfte der Transformation

Erstes Element ist die gemeinsame Strategie von UB und ZB 2024-2027.4 Darin wurden fünf Stossrichtungen formuliert, denen die beiden Einrichtungen gemeinsam folgen wollen.

Wichtig ist dabei, dass für die Umsetzung der Strategie beschlossen wurde, auf eine (gemeinsame) Produktlogik zu setzen. Ein gemeinsames Produktportfolio, das zehn Produktfelder umfasst, dient als Grundlage für die Strategieumsetzung.5 Im Kontext der Transformation scheint uns wichtig, dass sich diese Produktlogik auch für die Gestaltung der UB-übergreifenden Dienstleistungen eignet. Die Produktlogik führt weg vom „Gärtchen“ zu einem gemeinsam bestellten „Feld“. Und dies beeinflusst früher oder später auch die interne Organisationslogik. Wir gehen davon aus, dass die Bedeutung der (lokalen) Bereiche zurückgehen und der übergreifenden Produktfelder zunehmen wird. In der Transformation soll dies berücksichtigt und beobachtet werden.

Zweite treibende Kraft sind die räumlichen Entwicklungen. Die Universität Zürich ist eine sehr dynamische und expandierende Einrichtung. Es sind verschiedene grosse Neubauten und Umbauten geplant, von denen die UB betroffen ist oder sein wird. Wir sehen diese Neu- und Umbauten als Chance, um unsere Ideen und Konzepte umsetzen zu können. Wir möchten die dezentrale Kleinstruktur zugunsten grösserer Einheiten auflösen und die Zahl der Nutzendenarbeitsplätze erhöhen. Dazu muss die Zahl der betreuten Standorte reduziert, die Medienaufstellung verdichtet und selten genutzte Medien müssen ausgelagert werden. Aktuell sind verschiedene Bauprojekte in Planung, die für die Umsetzung dieser Ziele genutzt werden sollen:

• Der Neubau des FORUM UZH wird einen grösseren Bibliotheksbereich enthalten, in dem mehrere bisherige Standorte des Campus Zentrum zusammengelegt werden. Der Bezug ist (aktueller Stand) per 2030 geplant.6

• Auf dem Campus Oerlikon ist mit der UB Sozialwissenschaften (BIM) ein neuer Standort geplant, in dem 2026 fünf bisherige Standorte zusammengeführt werden.

• Die zentralen Einheiten der UB sollen 2025 in das neu von der UZH gemietete Gebäude Westpark umziehen und am bisherigen Standort auf dem Campus Irchel Platz machen für zusätzliche Lernarbeitsplätze.

• Das Lernzentrum Strickhof auf dem Campus Irchel soll anschliessend renoviert und bis 2029 modernisiert werden.

• Die UB Naturwissenschaften auf dem Campus Irchel soll den Buchbestand reduzieren, der teilweise in ein neu der UB zugewiesenes Magazin ausgelagert wird. Dadurch werden zusätzliche attraktive Lernplätze für Studierende geschaffen.

• Auf dem Campus Zentrum der UZH sind verschiedene Verschiebungen von Instituten geplant, die wiederum Auswirkungen auf die Bibliotheksstandorte haben werden.

• Aktuell wird mittels einer Machbarkeitsstudie geprüft, ob die Mediendienste der UB (aller Bereiche) im erwähnten Westpark zusammengezogen werden könnten. Dies hätte dann wiederum Konsequenzen für die Organisationsstruktur und die Bereiche.

All diese Entwicklungen zeigen, dass es an einer so dynamischen Universität wie in Zürich enorm wichtig ist, die Opportunitäten zu erkennen und für die Umsetzung der eigenen strategischen Ziele nutzen zu können.

Dritte treibende Kraft sind die Ressourcen, beziehungsweise die beschränkten finanziellen Mittel. Mit dem Projekt AUB erhielt die UB temporär zusätzliche Personalmittel für den Start (vor allem für Administration) unter der Auflage, diese dann schon bald (ab 2025) wieder kompensieren zu müssen. Obschon – wenig überraschend – der Bedarf an zusätzlichen Stellen in Administration, IT-Support und Kommunikation nicht zurückgeht, wird die UB versuchen, diese Mittel einzusparen, indem Pensionierungen genutzt werden (auch auf Leitungsebene) und die Effizienz gesteigert wird. Die Transformation soll hierfür die Voraussetzungen schaffen – durch eine zentrale Steuerung der Mediendienste, eine Reduktion der Anzahl betreuter Bibliotheksstandorte und organisatorische Massnahmen. Allerdings ging die UB mit einem strukturellen Defizit an den Start, weil nicht alle Personalmittel von den Instituten an die UB übertragen worden sind. Dies kann nicht nur mit Einsparungen behoben werden. Dafür muss die finanzielle Grundausstattung neu verhandelt werden.

Die vierte treibende Kraft sind die technologischen Entwicklungen. Das Umfeld verändert sich stetig, wobei nach der Digitalisierung nun die KI im Vordergrund steht. Wir gehen davon aus, dass sich bibliothekarische Kernprozesse und insbesondere auch die Informationsrecherche schon bald nachhaltig verändern werden. Zudem wird sich der Fachkräftemangel auch in der Schweiz in den nächsten Jahren verschärfen. Und dies bei tendenziell sinkenden Mitteln für den öffentlichen Dienst. Aus dem Wissenschaftsbetrieb kommen ebenfalls neue Anforderungen. Auch hier müssen oder dürfen sich die Universitätsbibliotheken weiterentwickeln, wenn sie eine aktive Rolle als Dienstleister für Forschung und Lehre übernehmen wollen. Diese Veränderungen betreffen auch die Universität selbst: So hat die Universität Zürich kürzlich neue Führungsgrundsätze veröffentlicht, eine Digitalstrategie7 verfasst und dazu als Umsetzung eine Digital Charter erlassen. Dabei geht es sehr stark um den Einsatz von KI in der Forschung und auch in der Administration. Die UB muss sich hier aktiv einbringen, um bei diesen Themen mitreden zu können. Auch dafür müssen die Voraussetzungen geschaffen werden.

Das Projekt Transformation UB

Diese Entwicklungen führten auf der Ebene der Geschäftsleitung (GL) zur Einsicht, dass ein langfristiges Transformationsprojekt nötig ist. Es wurde zwar schon viel erreicht in den ersten 2.5 Jahren der UB, doch der Optimierungsbedarf ist weiterhin hoch. Die Transformation soll es ermöglichen, den Personaleinsatz flexibler zu gestalten und die Organisation mit ihren Dienstleistungen besser steuern zu können. Die Produktlogik ermöglicht, die Verantwortung zu delegieren und die Zuständigkeiten über die gesamte UB (und die ZB) zu steuern.

Dazu wurde das besagte Transformationsteam einberufen, das in einer ersten Phase eine „Change-Story“ erarbeitete, diese mit der GL weiterentwickelte und mit den Teamleitungen testete.

Die Story startete mit der Geschichte von A.J. Krusenstern, der von 1803 bis 1806 erfolgreich die Welt umsegelte und dabei von einem Zürcher Astronom begleitet wurde.8 Auf dieser Expedition in unbekannte Welten erlebte die Mannschaft Höhen und Tiefen und durchstand Stürme und Flauten. Die Weltumsegelung war ein Abenteuer mit ungewissem Ausgang, aber letztlich erfolgreich, weil die Crew freiwillig daran teilnahm, gut ausgerüstet war und vorbereitet auf die Reise ging. Sie meisterten die Herausforderungen gemeinsam und hielten trotz Schwierigkeiten zusammen. Die gemeinsamen Werte wurden aufrechterhalten, auch wenn unterwegs die Ziele neu gesetzt werden mussten. Das Abenteuer verlangte Geduld und Flexibilität. Dennoch vertrauten alle darauf, dass das Unterfangen gelingen wird.

Mit diesem Hintergrund schwenkte die Change Story auf die Realität der UB ein. Nach der Würdigung des Erreichten folgte die Schilderung, was sich alles im Umfeld verändert. Diesen Veränderungen wollen wir aktiv begegnen und auf eine Expedition mit noch weitgehend unbekanntem Ziel aufbrechen. Wir müssen unsere Prozesse effizienter gestalten und attraktive Services anbieten können. Hierfür müssen wir unsere Zusammenarbeit kritisch prüfen und anpassen. Der Weg wird nicht leicht werden. Aber wie bei Krusenstern werden wir erfolgreich sein, wenn wir Durchhaltevermögen zeigen, offen und neugierig bleiben und Unsicherheiten aushalten.

Damit sollten die Veränderungen begründet, Befürchtungen aufgenommen und eine schrittweise Umsetzung in Angriff genommen werden. Der Einbezug der Teamleitungen erfolgte kurz vor dem Vortrag auf der BiblioCon. Deren Reaktionen legten den Schluss nahe, dass sich die Mitarbeitenden in dieser eher abstrakten Form kaum motivieren liessen. Das Transformationsteam entschied sich dann kurzfristig, für die geplante Präsentation der Change-Story das Drehbuch zu ändern. Der Schwerpunkt sollte weniger auf die Geschichte und auf eher abstrakte Begründungen gelegt werden, sondern auf die treibenden Kräfte zur Transformation. Zudem wurde ein spezieller Fokus auf das bisher Erreichte gelegt, das somit explizit gewürdigt wurde. Kernstück der Change Story-Präsentation für alle UB-Mitarbeitenden im Juni 2024 war dann die Folie mit der Übersicht der laufenden (grösseren) Vorhaben, welche in Richtung Transformation führen. Die Kernaussage lautete, dass diese laufenden Aktivitäten und Entwicklungen gebündelt werden sollen.

Die Rückmeldungen nach der Präsentation und Fragerunde zeigten, dass diese Konkretisierung einem Bedürfnis der Mitarbeitenden entsprach. Und in einem ebenfalls nach der BiblioCon veranstalteten Zukunftsworkshop der Nutzendendienste war eine grosse Bereitschaft seitens der Mitarbeitenden zu spüren, sich aktiv in die Gestaltung der Zukunft des eigenen Arbeitsfelds einzubringen. Diese Möglichkeit der konkreten Beteiligung und Mitsprache wurde geschätzt, wie den Feedbacks zu entnehmen war.

Fazit: die Annahme ständiger Veränderung als Herausforderung

Der Horizon Report Library Edition nannte als komplexe Herausforderung die „bereitwillige Annahme radikaler Veränderungen“9 – wobei wir aus der Erfahrung an der UB Zürich die Annahme ständiger Veränderung als besonders grosse Herausforderung bestätigen können. Seitens vieler Mitarbeitender besteht der verständliche Wunsch nach einer Ruhephase nach einer radikalen Veränderung, wie man es aus der Literatur zu Change-Management kennt.10 Dem steht allerdings das Umfeld mit seinen sich weiter entwickelnden Herausforderungen entgegen. Wir sind überzeugt, dass wir diesen Sturm nicht aussitzen können, dass wir nicht den Kopf in den Sand stecken dürfen.

Der geplante Ansatz, mit einer Change-Story die Mitarbeitenden von der Notwendigkeit von Veränderungen zu überzeugen, erwies sich als wenig zielführend, zumindest zum aktuellen Zeitpunkt. Dies war zunächst für das Transformationsteam etwas ernüchternd, doch erwies sich das kritische Feedback der Teamleitungen als sehr fruchtbar. Insofern hat sich das iterative Vorgehen mit dem Einbezug verschiedener Ebenen (zuerst GL, dann Teamleitungen, anschliessend Mitarbeitende) bewährt. Die Anpassung des Vorgehens auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden hat sich gelohnt, der Fokus auf konkrete Massnahmen und die Würdigung des bisher Erreichten wurden sehr begrüsst. Und es gilt das Versprechen, dass die Mitarbeitenden auf der jeweils sinnvollen Ebene bei der Umsetzung der Massnahmen einbezogen werden.

Das Transformationsschiff UB hat somit Fahrt aufgenommen, auch wenn der Kurs etwas korrigiert werden musste.